北京天创达:什么是盈利模式(Profit Model)?


  一、什么是盈利模式?

  盈利模式(Profit Model)是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。

  企业的商务结构主要指企业的目标用户及规模、产品和服务及技术和服务创新、交易规模、交易方式、市场渠道、经营环境、竞争对手等商务内容及其时空结构。

  企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构。业务结构反映的是企业内部资源配置情况,商务结构反映的是企业内部资源整合的对象及其目的;业务结构直接反映的是企业资源配置的效率,商务结构直接反映的是企业资源配置的效益。

  任何企业都有自己的商务结构及其相应的业务结构,但并不是所有企业都盈利,因而并不是所有企业都有盈利模式。

 

  二、盈利模式设计的六要素

  研究企业盈利模式,有必要借助有效的分析手段,我们在长期研究成功企业的盈利模式时,归纳和总结了企业盈利模式分析和设计的五个要素,几乎所有企业的利润模式都是以某一个或两个要素为核心的各要素不同形式的组合。

  (1)目标用户

  用户是利润的来源,是企业提供的产品或服务的购买者和使用者群体,他们是企业利润的最终源泉,任何企业要实现盈利,必须具有足够的用户群体,这个用户群体规模应该足够大。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源,好的企业利润源,一是要有足够的规模,二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解,三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。

  用户规模有时候是衡量一个企业,尤其是互联网企业的重点指标,因为只有多大规模的用户数量,就意味着多大规模的市场,用户会产生需求,这种需求就会形成经济价值,当拥有足够数量的用户规模之后,企业就会形成知名大企业。

  (2)产品和服务

  产品和服务是企业自身的利润点,是保证企业可以获取利润的主要业务,好的利润点一要针对明确用户,具有清晰市场指向,可以很好的满足用户的需求和偏好,二要产品和服务为用户创造价值,三要为企业创造价值,有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性,或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。

  产品和服务在现在互联网时代和移动互联网时代,无论是实体制造业,还是互联网企业,创新成为产品和服务的灵魂,任何原有大企业,掌握了各种资源优势,而新企业要击败原有大企业,最佳的出路就是创新,正所谓:只有满手坏牌的企业,才会试图改变游戏规则。

  (3)营销策略

  营销策略可以保证企业产品和服务顺利提供给目标用户,从而反向获得收入和回报,是企业产品或服务吸引用户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动,营销策略反映的是企业的投入和产出的桥梁,没有好的市场营销渠道,再好的产品和服务也无法完成市场变现,更无从获取超额利润。

  当今社会,无论是产品和服务,都被人们海量开发出来,技术创新之后,在无数的竞争对手脱颖而出,获得风险资本和市场的青睐,必须有一个渠道让市场认识自己,有能够把自己的产品和服务推广出去,从而获得企业的发展。所以,强大而畅通的市场渠道对于企业至关重要。

  (4)市场壁垒

  市场壁垒是指企业为防止竞争对手掠夺企业的市场、收入和利润而采取的防范措施,有些企业用快速的更新换代在技术上排挤竞争对手,有些企业通过庞大的用户群体建立多元媒体和金融服务帝国,有些企业通过法律和政策形成垄断态势,利润屏障是保护企业“奶酪”无法为竞争对手所动。

  当今中国和美国,都具有大的风险资本,他们可以在短时间内,将社会各种资源集中在一个初创企业,让其成为“独角兽”,所以,拥有一定的市场壁垒的企业,将会确保自己可以在残酷的竞争中存活下来,并最终获得成功。

  (5)管理团队

  管理团队可以是一个优秀的企业领导层,尤其是企业家,这样他们就是企业灵魂人物,整个企业因为这个企业家和他的团队而焕发强大的生命力;企业家也可以是一个高效的管理团队,还可以是职业经理人,形成并非突出个人的执行力。

  企业家可以领导企业在市场竞争中获取胜利,凝聚企业上下形成向心力,建立完整的管理制度确保企业大规模有效运作;他们还可能拥有特殊的资源,以保障企业在竞争中获得特殊的优势,他们还可能在企业所在的产业链条中打造更庞大的帝国,从而打击一切竞争对手。

  (6)资源优势

  企业在经营过程中需要很多资源,例如,有的企业具有大规模的用户数量,有的企业具有特许经营权,有的企业具有技术专利,有的企业具有强大市场渠道,有的企业具有原材料优势,有的企业具有线下实体支撑,有的企业具有大规模的店铺数量,......,这些资源优势可以确保企业能够在竞争中战胜竞争对手,从而实现目标收入和盈利,这是非常关键的。简单地讲,大家都可以做一个项目,但是你比其他人更加适合,就是你拥有充分的资源优势。

  资源优势,往往并不一定限定在具体数量和标的上,有时候对于其他企业来讲,这些资源并没有太多价值,但是对于能够解决现实问题的新企业来讲,这些资源就成为他们快速成长的依托,为企业创造普通企业不具备的价值。

 

  三、如何打造成功的盈利模式

  企业需要选择一个适合自己的盈利模式。那么,怎样才是成功的盈利模式呢?由于各行业宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中,没有一个单一的特定盈利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。美国埃森哲咨询公司对70家企业的盈利模式所做的研究分析中,没有发现一个始终正确的盈利模式,但却发现成功的盈利模式至少具有3个共同的特点。

  首先,成功的盈利模式要有独特价值

  有时候这个独特的价值可能是新的思想;而更多的时候,它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益,或者用同样的价格获得更多的利益。例如,美国的大型连锁家用器具商场Home Depot,就是将低价格、齐全的品种以及只有在高价专业商店才能得到的专业咨询服务结合起来,作为企业的盈利模式。

  其次,成功的盈利模式是难以模仿的

  企业通过确立自己的与众不同,如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等,来建立利润屏障,提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。比如,直销模式(仅凭“直销“一点,还不能称其为一个商业模式),人人都知道其如何运作,也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚,而且每个商家只要它愿意,都可以模仿戴尔的做法,但能不能取得与戴尔相同的业绩,完全是另外一回事,这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

  第三,成功的盈利模式是脚踏实地的

  脚踏实地就是实事求是,就是把盈利模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。比如说,企业要做到量入为出、收支平衡。这看似不言而喻的道理,要想年复一年、日复一日地做到,却并不容易。现实当中的很多企业,不管是传统企业还是新型企业,对于自己的钱从何处赚来,为什么客户看中自己企业的产品和服务,乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题,都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”,在.com狂热的时候,简直数不胜数。

  总之,成功的盈利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样界定顾客、界定客户需求和偏好、界定竞争者、界定产品和服务、界定业务内容吸引客户以创造利润。优秀的盈利模式是丰富和细致的,并且它的各个部分要互相支持和促进;改变其中任何一个部分,它就会变成另外一种模式。