大连万达地产商业模式:多元化商业综合体(2012-01)


  大连万达集团发展历史

  万达集团成立于1988年,经过20余年的发展,从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲,这期间万达集团也走过许多弯路,比如中间也开过制药厂、电梯厂,搞过酒店、外贸等,其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终,伴随着90年代房地产业的迅猛发展,万达集团确立了房地产开发的主业,走上了房地产开发商的道路。然而,敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域,眼光长远的投入商业地产领域,经过多年的历练与开拓,建成了今天的万达商业地产集团,成为行业内的领军企业和学习榜样。

  现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业,以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱,企业资产达到1000亿元,年销售额600亿元,年纳税超过50亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年,企业资产超过1500亿元,年销售额1000亿元,年纳税80亿元,成为世界级的企业集团。

  根据万达集团官网的资料,目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个,分布于全国24个省区、直辖市,进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家,并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。

  万达已经进入4个直辖市,且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外,已进入19个省的省会城市,均有在建或开业的万达广场,估计杭州一旦有万达适合的土地项目,也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市,如大连、无锡、绍兴等城市,其人均GDP水平均与一线城市不相上下。

 

  万达集团的运营模式

  万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达广场"的地产产品,以"一座万达广场,一个城市中心"为口号,大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发,将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体,人为的打造一个商业中心,通过大手笔的开发建设,创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造,将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成,缩短"养商"的时间。

  以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二代",将现在的城市综合体定义于万达的"三代"产品。其实简单来说,万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期,在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段,它不得不依靠大的商业品牌,如沃尔玛。通过这种国际知名品牌在市场上的知名度,带动整体的商业经营。在此期间,万达集团其实还是主要作为房地产开发商,只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。

  随着万达的成长,实力的增强,单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要,为了壮大自身的知名度,学习更多的商业管理经验,赚取更多的利润,就需要引进更多的业态,形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合,万达集团的商业雏形也已形成,其未来的发展方向与模式也基本确立,即下一步的"城市综合体"。

  此时的万达集团也真正步入商业地产的轨道,其未来的发展方向已不单单是地产的开发,而是在考虑如何运营地产了。通过前期的积累,万达集团不仅学习了很多商业经验,积累了众多商业客户,更重要的它发现了自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后,由于租金较低,虽然收益稳定,但直接会影响整个项目的投资回报率,这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地产的原因。另外,在满足了大的主力租户的权益时,对于一些高价投资小商铺的业主的权益可能就无法保证,因此易造成纠纷,给整体的商业管理造成影响,直接会影响后期的商业运营。

  通过这些问题的暴露,万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团,不仅做房地产的开发,还直接涉及商业地产的下游产业链,将建造"城市综合体"以自身为主,辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式,更扩大了万达集团作为商业地产集团的"话语权"与开发速度。万达集团在此战略的指引下,建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式,奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团,将赢利方式成功的向其下游产业拓展,开辟了商业地产新天地。

 

  万达集团的经营结构

  目前万达集团的经营结构均基本为进驻一个城市,开发建设一个万达广场,引入一个高档酒店,开设一家万千百货,同时会引入万达院线和大玩家超乐场或大歌星KTV。同时,在这些基本的消费群设立完成后,还会和一些知名的战略伙伴进行合作,如引入大型超市、家居卖场、家电卖场、知名餐饮机构等。

  这样,一个汇集购物、娱乐、住宿、餐饮、文化等多方面的综合体便应运而生。而且,这种综合体在城市化进程日益加速的当今,很受普通大众的欢迎,特别是作为主流消费群体的年轻人喜爱。同时,这样的综合体在目前国内很多城市还很匮乏,特别是一些二、三线城市。这些城市积累了众多的消费能力,但传统的百货或商场往往功能单一,没有将这种全面的消费场所汇集在一起,而万达这种城市综合体产品可以良好满足人们一站式消费的需求。

  每进驻一个城市,万达集团便会开发一个高档酒店,这不仅可满足当地对高级酒店的需要,提升城市形象,也有助于其建立与政府的良好关系,更快捷与实惠的拿地开发。因此,万达集团成立专门的酒店建设公司,可以专业、快捷的进行酒店的开发、建设,并与世界知名酒店管理集团合作,有效的提升酒店的管理品质与档次。

  为了不受制于其它知名百货品牌的限制,避免出现万达集团希望进驻某城市而知名百货不愿进入的局面,同时为了加快万达广场百货商户进驻并开业的速度,万达集团成立了自己的万千百货、万达院线,这样有效的配合万达集团的发展步伐,实现了万达广场开业的同时,百货、影院、娱乐场所可迅速入驻并占据主要面积,吸引人气,缩短万达广场整体培育市场的时间,并以此能力吸引了一批忠实的追随者,只要万达广场开到那里,这些追随者就跟到那里。这种1+1大于2的方式极大程度上缩短了万达广场在市场上站稳脚跟的时间。

  当然,万达集团的成功不仅仅是经营模式的创新,还有万达高效的开发速度与管理。做商业地产,不像住宅那样盖好后卖掉即完事。万达集团成功的营销、规划、管理都在细节与执行上有力的配合了其发展扩张的速度。

 

  万达集团未来可能遇到的瓶颈

  万达集团在过去的几年中通过快速的发展扩张,成长为国内专业的商业地产集团。但其快速的扩张不可避免会给他带来一些问题。首先,快速拓展进驻城市对一个民营企业来说,资金将是一个很大的考验,特别是作为商业地产,资金占用量较大、周期较长,万达集团的资金链究竟可持续多久,可能只有他们自己比较清楚。

  目前,万达集团的主要资金来源有以下几个渠道,通过销售万达广场中公寓住宅、写字楼部分获得资金,通过银行贷款及抵押经营物业获得资金,还有通过万达持有物业的租金。另外就是通过私募来获取资金,万达通过以往的成功案例,已成功的在资本市场获得了大批投资者的青睐。如在2009年6月份万达集团的第二轮私募中,计划募集40亿元,收到的确认函则超过400亿元,而且每股价格17元,均创下中国民营企业私募之最。不过万达集团最终通过IPO上市仍是其解决资金问题的最佳选择。

  其次,万达集团旗下的万千百货、万达院线、大玩家能否真正形成自己的市场知名度与品牌,特别是万千百货。商业之所以难做就因为其影响因素众多,从定位、规划、招商、运营、地域差异、消费习惯、品牌认知度、甚至所谓的风水等众多方面都可能影响商业的经营。万千百货现在只是在数量上占据了优势,有了一定的品牌知名度,但其"质量"如何,能否真的和新世界、王府井、百盛等品牌竞争还有待时日。

  再次,商业地产管理人才的匮乏。国内的商业地产没有一家可与万达抗衡,这也就造成万达集团在这方面人才难以从外界寻求。既懂商业又懂地产的专才,还需符和万达集团发展的战略,这样的全才在未来是万达的一大挑战。目前万达集团成立的万达学院应是对人才匮乏问题的解决之路。自己培养所需的人才,既保证了管理人才的长期需要问题,又能保证企业文化认可,此举可谓眼光长远。

  伴随着商业地产的关注度越来越高,众多的房地产开发商争相转移其战略目标,将未来的发展战略投向了商业地产领域。万达模式作为成功的商业代表,引得各家企业争相学习。各家企业均有自身的长处与特点,简单的模仿并不一定适合自身的发展,但万达多年来的积淀与经验却可为大家提供不少有意义的借鉴。

 

  万达商业地产:巨人的飞跃

  万达创立商业地产的10年来,开发模式从第一代走到第三代,过程中经历了无数的磨难和艰辛,但也取得了巨大的成功。当万达再一次占领顶峰,万达作为中国商业地产旗帜的“王者之风”再度弥漫中国商业地产制高点……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次“凤凰涅磐”。

 

  起步期:万达商业地产第一代

  单店模式以销售平衡现金流

  2001年,在济南,南京,南昌,成都,南宁,长春等城市中心的黄金宝地,一栋栋单体楼拔地而起,在这些城市业已存在的黄金地段,在这些城市发展多年沉淀下来的核心商圈位置,这些栋栋总面积5万平方米左右,地上地下共五层的新商业业态的出现,引起了当时城市地产发展的极大轰动,一些分割销售的小店铺也在投资者中引起了不小的波澜,这些单体楼所涵盖的小店铺、超市等小综合业态的组合就是万达商业地产第一代开发模式的外在表现,也称“单店模式”。

  单打独斗经营无法形成合力

  经营初期,在这些单体楼一层,在进行分割销售的小店铺外,小业主们不单要担心同区域以及同行业的竞争,还要担心同一地理位置下不同行业的竞争,严重影响了这些商铺后期的盈利,万达很快做出了调整,提出了万达商业地产发展的第二代开发模式——纯商业组合店。

 

  发展期:万达商业地产第二代

  组合店模式业态布局尚欠火候

  看到第一代商业地产开发模式在实践应用中遇到的一些市场抗力,万达迅速调整“作战思路”,在表现形式上,开发模式有了长足的进步,如项目规模上有了两至三倍的增加,业态上也在超市、影院等基础上引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。但在经营中发现,主力店吸引来的大量人流、客流在走出百货店、超市等大经营场所后,并没有流向小业主的商铺,经营者们过高的期望值并没有如期实现。在后来总结经验时,王健林董事长一针见血的指出,万达的第二代商业开发模式仍然没有把握住商业地产的精髓,卖商铺绝不是商业地产!

  主力店各踞一方未形成人流的有效流动

  第二代商业地产开发模式仅仅是几大主力店的简单组合,并没有形成对整个万达广场消费人流的有效吸引和集中,仅仅是把人群吸引到城市中心商圈,而未能将他们吸引至小业主的商铺中去,导致整个项目没有灵魂,店与店之间没有有效互动。此外,对于项目的纯商业定位,也导致整个项目商业氛围浓郁,与之相互动的文化、娱乐、体育、酒店等其他的与商业消费相配合的休闲消费环境没有有效建立,加上项目零售类比例偏大,也使项目的中心偏离了商业地产的经营重心。

 

  成熟期:万达商业地产第三代

  综合体,开始创造新都市中心

  在对第三代万达商业地产开发模式进行总结时,王健林董事长将其概念称为“城市综合体”。万达广场包罗万象,有商业中心、有五星级酒店、有写字楼、有公寓,有住宅、更有酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等非零售业态,真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合;同时,第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街。几大主力店不再各守一方,而是围绕这条室内步行街布局,这条步行街实现了建筑体平面立体的互动,成为万达在商业地产设计上的最大创新。在此基础上,各地万达广场都进行了适合于本地特点的设计上的不同创新,确保了万达广场在开发建设上的持久、旺盛的生命力。

 

  新商业模式适应趋势引领趋势

  万达的创新,其实也是一种迈向国际的创新,不但被国际所认可,同时也符合国情。

  结合消费者的消费习惯,万达把国外的室内商业步行街引入中国商业地产模式,并在步行街上设计各类品牌商铺,达成了中国商业地产的国际化发展趋势。

  不得不承认,万达的战略、万达的速度、万达的商业模式包括万达的选址方略,都可以称得上是目前中国商业地产企业中运作的最成功的,也在引领着中国商业地产发展的全新方向。

  长沙开福万达广场位于长沙市湘江中路与五一大道交汇处,东至福庆街、西长街,西至湘江大道,南至五一大道,北至潮宗街。总建筑面积达100万余平米,是万达集团第三代城市综合体代表作,也是长沙市目前已建和在建项目中规模最大的城市综合体。

  项目集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等功能于一体,聚合国际购物商业中心、高级酒店、商务酒店、室内外商业步行街、城市中心景观豪宅、超高层甲级写字楼等业态。长沙开福万达广场建成后,将开创湖南现代商业新纪元,成为长沙城市新名片。

 

 

 

qi