阿里巴巴商业模式:全球最大的网上贸易市场(2014-04)


  阿里巴巴网站的目标是建立全球最大最活跃的网上贸易市场,让天下没有难做的生意。它从一开始创建就有明确的商业模式,这一点不同于早期的互联网公司主要是以技术作为驱动的,创始人都是计算机或通讯技术等方面的人才或爱好者,由自娱自乐到创造出有特色的网站,进而摸索可能的网络服务模式。

  阿里巴巴创始人马云的经历使其网站能有明确的定位。他于1995-1997 创办中国第一家互联网商业信息发布站“中国黄页”,1997-1999加盟外经贸部中国国际电子商务中心并成功运作该中心所属国富通信息技术发展有限公司。在不到一年的时间内,开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会和中国外经贸等一系列站点。1999年自立门户在杭州设立研究开发中心,以香港为总部,创办阿里巴巴网站。

  阿里巴巴从纯粹的商业模式出发,与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场,其运营模式取得成功主要有以下几个的原因:

  首先,专做信息流,汇聚大量的市场供求信息。本人曾参加过今年阿里巴巴在广交会期间主办的电子商务研讨会,在会上,马云阐述了以下观点,即中国电子商务将经历三个阶段,信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难,但没有人使用,企业对在线交易基本上还没有需求,因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点,就是做今天能做到的事,循序渐进发展电子商务。

  阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上,将企业登录汇聚的信息整合分类,形成网站独具特色的栏目,使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括:

  ①商业机会,有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅,通常提供大约50万供求信息。

  ②产品展示:按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库。

  ③公司全库:公司网站大全,目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴,了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中,并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。

  ④行业资讯:按各类行业分类发布最新动态信息,会员还可以分类订阅最新信息,直接通过电子邮件接受。

  ⑤价格行情:按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。

  ⑥以商会友:商人俱乐部。在这里会员交流行业见解,谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题,为会员分析如何做网上营销等话题。

  ⑦商业服务:航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。这些栏目为用户提供了充满现代商业气息,丰富实用的信息,构成了网上交易市场的主体。

  第二,阿里巴巴采用本土化的网站建设方式,针对不同国家采用当地的语言,简易可读,这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站:英文的国际网站(http://www.alibaba.com/)面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站(http://china.aliaba.com/)主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站
(http://chinese.alibaba.com/)则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站(http://kr.alibaba.com/)针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的日文、欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接,内容相互交融,为会员提供一个整合一体的国际贸易平台,汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。

  第三,在起步阶段,网站放低会员准入门槛,以免费会员制吸引企业登录平台注册用户,从而汇聚商流,活跃市场,会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。截至2001年7月,阿里巴巴会员数目已达73万,分別来自202个国家和地区,每天登记成为阿里巴巴的商人会员超过1500名。阿里巴巴会员多数为中小企业,免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。在市场竞争将日趋复杂激烈的情况下,中小企业当然不肯错过这个成本低廉的机遇,利用网上市场来抓住企业商机。大大小小的企业活跃于网上市场,反过来为阿里巴巴带来了各类供需,壮大了网上交易平台。阿里巴巴每月页面浏览量超过4500万,信息库存买卖类商业机会信息达50万条,每天新增买卖信息超过3000条,每月有超过30万个询盘,平均每条买卖信息会得到四个反馈。

  第四,阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务,增值服务一方面加强了这个网上交易市场的服务项目功能,另一方面又使网站能有多种方式实现直接赢利。尽管目前阿里巴巴不向会员收费,但据马云介绍,阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是:中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过ALIBABA的交易信息平台,给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站,这个项目主要是alibaba帮助企业建立拥有独立域名网站,并且与alibaba链接。网上推广项目,是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告;文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况,找到真正的网上贸易伙伴;进行权威资信机构的认证,确认会员公司的合法性和联络人的业务身份;展现公司的证书和荣誉,用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。

  第五,适度但比较成功的市场运作,比如福布斯评选,提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库(Softbank)结盟,请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问,请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得?萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作,阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。2000年10月,阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选"最佳贸易网"。

   阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领先地位,成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。

  中国发展E-Marketplace电子市场的存在的问题、战略定位和措施

  阿里巴巴网上交易市场的发展并不是照搬美国的商业模型,它主要针对亚洲特别是中国的情况制定自己的发展战略。阿里巴巴根据目前中国网络发展现状,集中力量做好信息流来构筑网上贸易市场,避开了资金流、物流这些近期国内电子商务现实状况暂时无法解决的问题。总的看来,我国电子商务目前尚处于初级阶段,许多问题有待解决,发展电子商务和网上交易市场不能照搬美国的模式。那么当前中国发展E-Marketplace电子市场存在的问题主要是什么?针对中国的现状,在中国发展E-Marketplace应采取什么样的战略和措施?

  首先,在中国发展E-Marketplace要以信息中介为基础,以丰富实用的专业信息构筑市场平台。由于电子商务在中国是刚刚起步,许多企业对电子商务的初步认识是在网上基于信息查询。许多企业特别是中小企业,由于信息闭塞,无法及时掌握供求方面的信息,因此企业渴望从网上获得实用的信息。E-Marketplace首先必须成为供需双方之间一个信息的桥梁,让产品供应商能够迅速找到买家,让需求方也能根据自已的需求进行选择,这样才能赢得企业对网上交易市场的信赖。同时,必须采用本地化的手法处理网站信息流,如分别采用中文和外文的界面去面对国内和国外的市场。还必须不断进行调研了解客户需求,及时更新网站信息,体现现代商业节奏和文化。

  第二,将网上结算和物流配送等功能模块列入未来扩展规划,不作为当前平台任务。目前我国的电子商务网络支付、配送体系和安全认证体系远没有完善。网络安全缺乏保障,物流现代化水平低,电子货币尚未普及,在网络上直接进行交易,以及在贸易过程中通过与金融网连接来支付和收费都需要时间去建设完善。在中国这样需要当面交易才比较放心的国度,买卖双方之间的信任程度以及对支付手段的安全性的信任度不高。因此中国E-Marketplace现在不能将精力放在网上结算和物流配送方面。交易时可采用网上查询、网下交易的办法以避开不必要的麻烦。

  第三,要将市场机会定位于中小企业。我国是一个正在高速成长的市场,中小企业数量庞大,分布广泛,潜力巨大,成长迅速,是整个社会经济生活中的重要力量。我国中小企业所创造的工业总产值已占整个社会工业总产值的60%,利润也占到40%。由于没有过多的繁文缛节,中小企业反应迅速,行动灵敏,很容易接受新生事物。我国85%在网上经商的都是中小企业,这同美国网站以大企业为主有别,那里是成熟的市场,大企业占主导地位。在中国,要想在电子商务领域有所突破,就不能完全照搬欧美的做法,而是应该根据实际情况因地制宜。抓住了中小企业,大企业自然就会来了。因为大企业都是靠中小企业养活的!正如阿里巴巴定位在为小公司或小批发商提供服务上。正是这种战略,使阿里巴巴迅速发展成有来自190多个国家和地区的成千上万的商人买卖各种商品的大市场。

  第四,提倡设定由低至高的市场准入规则,当前仍宜实行免费会员制,尽量吸引商家用户参与网上交易市场。对于交易平台来说,为保证交易双方的诚意和平台自身的成长,可以对入网会员收取一定的会员费。而对大多企业来说,在没有得到实际利益时就要付费是难于接受的。这就使得交易平台网站在其人气聚集上已先输一局。然而网上交易平台的关键是客户和人气。现在,企业间电子商务(B2B)在我国还不够普及,中小企业由于资金问题或没有意识到电子商务的巨大潜力而没有加入到B2B行列。如果设置规则繁琐,技术要求较高的准入机制,这样的E-market无非是在拒绝客户。对于中小企业参与电子商务,必须逐步引导,使其认识到与参与网上交易市场所能带来的效益相比,在企业间电子商务方面的那点投入是微不足道的。当前在中国E-Marketplace仍应推行免费会员制和相关服务来吸引企业会员的加入。免费会员制并不意味着没有收益,市场运营者通过为会员用户提供虚拟的交易场所以及制定规范和机制,逐步成为行业规则的制定者,大大增强其行业影响力,同时通过提供各种增值服务获取利润。

  从另一个角度来讲,在初级阶段,E-marketplace鼓励中小企业免费加入,体现了网上交易市场的开放性和公平竞争的原则。以后随着电子商务技术的普及,E-marketplace再逐步提高自身的技术壁垒,要求进入网上交易市场的企业必须获得一定的资格。这个资格就是企业内部必须先有一套合格的电子化生产管理系统,并且这套系统能与外部信息流无缝对接,从而实现企业生产、采购、销售全过程的整合信息化。网上交易市场准入规则的设定必须遵循由低至高的规律,才不会把客户都吓跑。

  第五,建立各类辅助服务项目实现网站的增值和广告收益。网上交易市场可以提供政策法规、关税、报关、商检、航运、保险、进出口业务、外汇换算等咨询代理服务,丰富市场中介功能,实现网站增值收益。

  在信息网络日益全球化的进程中,中国B2B网站必须把握中国独特的本土化竞争优势资源,信息服务与本地特性相结合的E-marketplace模式才可能更有生命力,也才更有机会赢得海外资本市场的青睐。

  商业模式比技术创新更重要。日益稀薄的利润,已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路,而到底技术创新还是商业模式创新,在实际范围内都存在很大争议。

  而在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。其根本原因,在于中国存在一个庞大而低端的消费市场,而且这个市场在绝对意义上说,远远没有饱和,无数商品还没有被寻常消费者享受到,商业并没有得到更广泛普及。而在短期内,国民的收入不会发生大的变化,这也导致中国对高端消费的抑制,这个时候,发现新的需求,并且创造出新的需求模式,显得尤其重要。

  成功者总是令人羡慕。但是,成功不能复制,成功者往往是最不可学的。在2005年的西湖论剑时,很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕,几年之前,阿里巴巴不过是一个婴儿,几年后,即成为IT界的巨子。

  当年大家都搞互联网的时候,只有搜狐,新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候,互联网却遭遇寒冬,反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候,没有想到出来个陈天桥,人家搞游戏就发财了,那些发财的人,都是走的与别人不一样的道路。

  新的商业模式不仅仅表现在IT行业,在其它的各个领域,也出现了新的商业模式,如家改变传统酒店模式,以连锁和简化酒店功能的新型商业模式,获得了商务人士的广泛推崇,分众传媒,“发现”了楼宇广告,并且开创了户外媒介传播的新方式。

  发现新的需求,并且对各种商业元素进行融合,将导致商业模式的普遍改变。同时,新的商业模式的出现,很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人,才能够把握商机,迅速崛起,这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造,而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。

  在日益激烈的竞争中,新的商业模式也会层出不穷,而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天,从一个不知名的角落里,崛起一个巨大的商业帝国。三星董事长李建熙说:“除了老婆和孩子外,其余什么都要改变!”时代华纳前首席执行官迈克尔?恩说:“在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组、创新,至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中,贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说,在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。

  企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰

  一、天天平价——低成本核心竞争力的培育

  零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨,也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动,而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施,关键是低成本核心竞争能 力的培育,其前提就是要从各个环节降低成本:

  1.控制进货成本

  进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面,沃尔玛采取了以下降低成本的做法:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力,有利 于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除 宣称不收取供应商的任何进场费用之外,还主动为供应商提供必 要的信息技术支持,通过电脑联网,实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而成本降低,沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势,将从中获得的优惠让利给顾客。

  2.控制物流成本

  物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队,所有分店的电脑部和总部相连,配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理,实现了有效的物流成本控制。

  3.降低经营成本

  沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定,职员因工外出时,需两人住一间汽车游客旅馆;商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑,也实行统一管理;公司还激励员工尽 力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工;沃尔玛尽量减少广告费,他们 认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力,大型削减成本的措施和上百条削 减成本的小技巧相辅相承,使得沃尔玛的经营成本大大低于其它 同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本,不断 培育其低成本核心竞争力,为“天天平价”提供有力保证。

  二、顾客至上——优质服务能力的培育

  市场竞争的严峻事实告诉我们,任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说,则更是如此。沃尔玛即深谙此理,将“顾客至上”排在公司目标的第一位。

  只要有关顾客利益,沃尔玛总站在顾客的一边,尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上,苛刻地挑选供应商,顽强地讨价还价,目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。

  沃尔玛的顾客关系哲学是:顾客是老板,顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫:你不是在为主管或者经理工作,其实你和他们没有什么区别,你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快,沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值:要主动把顾客带到 他们找寻的商品前,而不是仅仅给顾客指一指;主动与顾客热情打招呼,询问其是否需要帮助;员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低,保证顾客趁兴而来,满意而归。

  沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境,经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览 和推介等,吸引广大的顾客。在沃尔玛,每周都进行顾客期望和反映的调查,管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境,使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品,而且得到满意的全方位的购物享受。

  公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品,无任何理由,甚至没有收据,沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品,而不愿失去一位不满意的顾客。

  正是这种时刻把顾客需要放在第一位,对待顾客的优良服务品质,使沃尔玛赢得了顾客的信任,从而带来了巨大回报。

  三、高效的物流配送系统

  有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的 存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力,高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势,是沃尔玛成功的保证。

  1969年,沃尔玛建立了第一个配送中心。目前,沃尔玛的配送中心已经达到62个,为全球4000多个店铺提供配送服务,整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流 系统不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。如下图所示。

  沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队,车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪,保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务,构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时,相对于其他同业商店平均每两周补货一次,沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货,使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售,从而大大节省了存贮空间和费用。

  沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,传送带直接将货物传送到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品,99%的订单正确无误。

  4.管理手段的信息化

  信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调,必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力,它斥巨资建成了公司的电子信息系统,卫星通信系统,电子数据交换系统等,使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段,沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步,配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力,对其成功功不可没。

  20世纪90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直接从POS得到其供应的商品流通动态状况,如不同销售点及不同商 品的销售统计数据,沃尔玛各仓库的存货和调配状况,销售预测、电子邮件及付款通知等等,以此作为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划,从而实现了快速反应的供应链管理。

  全美最大的公司卫星通信系统,随着店铺规模的扩张发挥了 极大的优势。这套系统的应用,使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车,全部装备了卫星定位系统,每辆车在什么位置,装载什么货物,目的地是什么地方,总部一目了然。可以合理安排运量和路程,最大限度地发挥运输潜力,避免浪费,降低成本,提高效率。

  2003年,沃尔玛又宣布与IBM合作,建立全球采购和物流控 制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技 术 Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的 支持下,沃尔玛才能以最低的成本,最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。

  5.独特的企业文化

  沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性,认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛,公司员工不被称作雇员,而称为合伙人或“同仁”。山姆认为,顾客、员 工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才 能成功;反过来,公司也要照顾好它的员工,让他们感到像是在一个大家庭里,自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论,而是有一套 详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。

  在沃尔玛公司里,所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策,都有机会充分表达出来。开放 并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法,包括建议也包括不满。

  由全体员工参与的利润分享计划,规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工,都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金,解除了他们的后顾之忧。

  雇员购股计划,让员工通过工资扣除的方式,以低于市值 15% 的价格购买股票。这样80%以上的员工或借助利润分享计 划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关,实现了真正意义上的“合伙”。

  根据“员工折扣规定”,员工、员工配偶及其被赡养人,在沃尔玛购物时,许多种正常价格的商品可以打1O%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工,沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。

  总之,合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来,它使沃尔玛凝聚为一个整体,使所有的人都团结起来,为着公司的发展壮 大而不断努力。

  四、小结

  沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心 企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品,方便的购物时间、免费的停车场以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境,维系了忠诚的客户群体;对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动,不断创新,比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系,并借助强大的信息网络系统管理这种关系,不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品,而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应,从而在竞争中形成明显的竞争优势。

  1、产品推广、虽然内衣产品同质化严重,但是每个品牌总会有自己的特色。要学会弘扬自己品牌的卖点和特色,最好是想出一套美丽的说辞,扬产品之长处,让客户充分信赖自己的产品。同时,新款是品牌的生命力,也是吸引顾客的源泉,要善于推新款,说出产品的卖点,才能保障良好的销量。 

  2、做店外销售、俗语说,功夫在诗外。宣传你的店,宣传你的品牌,是任何时候都要做的事情。多参加一些社会活动,交一些有消费力的朋友,适时推荐自己的品牌;随时发名片,宣传自己、宣传店面。做一些户外媒体的发布;另外可以在店面周围派发一些宣传单张。这些都是较好的外围的宣传手段。 

  3、促销、送礼品,送货品,让利给顾客是永恒不变的道理。在内衣行业来说,还没有发现超出这个方法的更好的促销方式。但是如何送?笔者认为,送钱不如送礼,折扣不如送礼。至于礼品,可以由公司统一制作,也可自行购买,但要精巧一点,独特一点的。在广州一些商场,很多的二线品牌就是靠此法生存。

  4、连锁操作、要想做大做强,连锁店是很好的方式。开店在于管理,但是一家店和二家店的管理成本相差无几。我们要探索在本区域开店成功的经验,进行复制。连锁经营,同时可以增强抗风险能力,容易做大做强。

  5、与上游渠道的良好的配合、公司(总代理)是一个综合的资源,作为终端,要尽可能的享受这些资源。比如尽可能的增加陈列面积,以多款陈列带动销量,另外要积极配合促销活动,只有所有的终端店都进行配合,才能有整体的形象。而且只有较好的的配合,公司(代理)才可能给店面以最大的支持。

  6、关注竞争对手、把终端无论是形象还是销量都要做本区域第一名才是我们的目标。不能关门做生意。要关注本区域每一个品牌的产品,形象,促销情况,老板的状况,并采取相应的措施。在我的研究中,绝大多数的成功店铺的经营者都是谙于此道的高手。

  零售企业核心竞争的三个层次的提出,我们对于零售企业核心竞争力是什么,存在一定的争论。沃尔玛的核心竞争力是什么,有人说是天天低价,有人说是独特的文化。我们2004年清华大学经济管理学院研究中心成立的会议上,那么沃尔玛的总裁说沃尔玛的成功三个关键因素,第一高效率的物流系统,第二高效率的信息系统,第三还有独特的企业文化。他认为如果有钱的话,可以建立一个高效率的物流系统和高效率的信息系统,但是有钱不一定很快建立一个独特的企业文化,他认为独特的企业文化是他自己的核心竞争力,实际上对于沃尔玛的核心竞争力,至今没有达成相应的共识。我认为我们研究的结果认为,零售企业的核心竞争力包括三个层次,第一个层次是你的目标顾客直接感觉到,就是说竞争优势层,包括你的产品、服务,你的价格,你的店址,你的广告沟通,还有你的商业环境。你的竞争优势什么来影响,是取决于你的竟争流程,直接影响你企业的流程,竞争力是你的企业资源,人力资源,组织资源,信息资源。既然它的竞争力包括三个方面的话,零售企业的核心竞争力包括三个层次,不仅仅是天天低价,不仅仅是高效率的配送系统和独特的企业文化,应该包括三个层次的系统,那么沃尔玛的核心竞争力我们归纳跟目标顾客直接感觉到的竞争优势,是消费者直接的关心的利益,还有竞争对手不容易模仿天天低价的竞争优势,这个来源于它的低成本的业务流程,又受它企业物流系统、信息系统和独特的为顾客节省每一分钱的企业文化来支撑的,由此我们得出结论,零售企业的核心竞争力,包括竞争优势,竞争流程,竞争资源三个层次。

  那么由此第二个问题我们可以讨论一下零售企业竞争优势形成的路线图,我们首先回顾一下零售企业的竞争优势,什么是它的竞争优势,这几年零售业降价打折非常多,由于疯狂的降价打折,顾客对零售商失去的很大的信任,我们说的竞争优势,第一向客户提供的,不容易被对手模仿,还一定要给顾客带来价值,一个是产品,服务、价格,店址,沟通和商业环境。优势企业地来源,竞争优势跟顾客直接发生联系的话,来源于企业关键的竞争流程,来源于企业的竞争资源,这个企业的竞争力还有它的优势如何形成的,我们首先研究的目标顾客关注的利益点是什么,我们零售顾客的关注的利益点上,哪些方面具有我们的优势,打造成为竞争优势,根据我们确定的竞争优势,构建我们的关键流程。沃尔玛的关键优势在于零售,必须实现低成本的采购,关键的流程取决于企业的人力资源,组织资源,还有优势资源,要围绕关键流程打造来组合。比如说沃尔玛天天低价的竞争优势,来源于低成本运营的关键流程,取决于关键系统,所以还是一个整个系统的统一,现在有的专家学者提出来,我打造竞争优势首先考虑我有什么样的竞争资源,根据我有什么样的资源,构建这个关键流程,形成什么样的竞争优势,可能最终形成的竞争优势可能是不关注的,一定从顾客需求,到竞争优势入手,到竞争流程和竞争资源。我们概括一个综合性的定位,钻石模型,上面的钻石就是我们要确定目标顾客,根据你的目标顾客进行相应的定位,根据你确定的定位来进行零售营销六个要素的组合,这是竞争优势要实现的内容,如果把竞争优势实现,必须确定你的流程,销售,或者服务,根据打造的关键流程整合你的人力资源,信息资源,还有组织资源,比如说你的竞争优势是天天低价,那么你的采购人员变得非常非常重要,如果你的竞争优势是高质量的服务,那么你前台的销售人员,就变得非常非常重要。那么提升中国家电连锁企业核心竞争力途经是什么呢,我们首先来看,第一个要选择家电行业的竞争优势,第二我们发现价格优势是我们消费者最关注的一个利益点,价格优势需要的流程资源,第三服务也是我们选择的一个竞争优势点。

  这是我们05年对中国五大家电零售企业顾客满意度进行的调查,每家企业我们发放了250份问卷,这个基础之上我们可以看出消费者选择家电零售企业的时候,最关注的就是红色的,我们零售家电企业的形象,因为因子是最大0.27%,其次价格0.24%,可以看到企业是一个重要的因素,还有价格是重要的一个因素,咖啡色的人员服务,结算过程,服务的要素是非常重要的。我们归纳一下家电零售企业的竞争优势,或者说价格非常低廉或者提供高质量的服务,那么我既低价,又提升高质量的服务,这一点很难做到,企业的资源是有限的,你把你的资源作为主要的竞争优势,其他的可以达到行业水平就可以了,假如说价格优势作为我们的竞争优势,那么我们的价格就是喜欢低价,利益定位就是省钱,我们的物流沟通是低成本的,我们的关键流程是采购流程非常关键,当然有了规模我们才能实现低成本的采购。我们的人力信息和组织,应该围绕采购的关键流程进行相应的构造和整合。

  第二个选择可能我实现不了低价,我的低成本优势很难实现,或者在一定程度上可以实现,无法和竞争对手形成差异化,我们可以把服务优势作为我们的一个竞争优势,利益定位放心的购买和使用,属性定位为你的顾客提供相应的解决方案,那样的话产品服务店铺、价格和沟通都应该围绕你的服务来进行,把服务优于竞争对手,价格可以达到行业的平均水平。这样的话,构建的关键流程是服务加上你的规模,人力资源、信息资源,组织资源围绕你的服务来进行构造。

  规模是核心竞争力的基础,核心竞争力是有效规模的前提。比如说有了一定的规模可以保证采购和管理成本的降低取得这个方面的优势,第二核心竞争力持续的保证,需要规模的经营来保证,最终的结果有实力,有能力降低价格,或提升服务的企业,需要规模来体现,这样的话给大家举一个例子可能大家有感触,实际上我们进行全国5家,包括国美和苏宁,那个时候永乐没有购并,还有江苏的五星,还有山东三联,这两家的顾客满意非常好,就是山东三联和江苏五星,但是有竞争优势,不快速发展和扩展,这种优势不能得到理想的放大,最终的结果还是被别人购并或者参股,所以有了竞争优势,还要扶持你的竞争优势,伴随你的规模扩大。形成规模以低成本循环的一个链条,竞争优势我是低价格销售,或者优质服务,无论是低价格销售还是优质服务,对于家电零售企业来说,竞争流程的低成本的配送和采购,都是非常重要的。那么这样地话,才能保证低价格的销售和优质服务,无论是低价格销售还是优质服务,可以带来大进大出的这样一种结果。大进大出的结果,使得你的规模不断扩大。那这样地话,规模不断扩大,又可以对你的低成本竞争运营流程,一个方面可以使你实施低价格的销售,另外一个方面你有钱了,可以用这个钱给顾客提供更为优质和更好的服务。

  那么总结一下刚才我讨论的还是说我们要打造自己的核心竞争力,关键在表现层上树立我们的竞争优势,针对我们的目标顾客确定我们要满足它的最佳利益点,要跟竞争对手相比较具有优势的,根据顾客满足顾客的价值和利益点,构建我们的关键流程或者采购,或者配送,但是无论怎么构建你的关键流程,最终一定要加上一个规模,为了保证关键流程的实现,我们必须把我们公司有限的人力、信息和组织资源,围绕着我们关键流程来构造。这样的话才能成为一个真正的优秀的零售企业,才能在市场上立于不败之地。

  从最基本的层面上看,连锁业态的规模、技术、管理三大要素构成了竞争力的基础结构。

  一是规模。

  连锁门店作为创利水平不高的业态,盈利的关键在于大规模经营,其核心是销售的大规模,以大规模的销售带动大规模的进货,带来便宜的进价,以促进更多的销售。规模经营是连锁企业效益的源泉,只有大规模才能产生条码费、端架费、陈列费、进场费、广告灯箱费和供应商返利。这是连锁企业的共性特征,也是连锁企业忙于扩张、抢滩铺点、寻求规模的必然选择。

  二是技术。

  连锁业态区别于传统商业模式,主要是店铺分散,面广量大,业态多样。传统商业的管理技术是不可能适应连锁企业的需要的。因此,中央集权式的采购技术,高效率的现代物流配送技术和IT化的网络信息技术便应运而生。现代化技术的运用和不断创新,构成了现代连锁企业的基础平台和支撑点。

  三是管理。

  连锁企业在中国是新兴业态,有人说是导入期,准确说应该是发展的初级阶段。其管理理念、管理模式、管理方法、管理手段与传统商业管理的理论可以说是截然不同的。主要是三个方面:组织结构设立要围绕连锁业态运营特点来构建;业务流程的设计更讲究流畅性、高效化和专业化;店铺的管理更突出标准化、规范化和手册化。

  规模是基础竞争力,技术是核心竞争力,管理是活性竞争力。这三大要素构成了连锁企业竞争力的基础层面。在这三大要素中又各有三个重要元素构成其核心内容。如规模要素中主要有店铺规模、销售规模、效益规模三元素相辅相成组合而成。店铺规模是销售的基础,店铺是一种资源,就地理和市口而言还是一种稀缺资源,当然,随着商圈的变化也会发生价值的变化。在店铺规模的前提下,才谈得上销售规模;但店铺规模并不等于销售规模,店铺加高技术投入再加规范化管理才能形成有效的销售规模。在销售规模的支撑下,才能产生规模效益,没有效益的规模是十分危险的,没有效益的高速扩张必然是短命的,随着供应链和资金链的断裂,企业大厦将轰然倒塌。

  再如技术要素中由目前比较认同的采购技术、配送技术、信息技术三大核心技术来支撑。一是中央集权式的采购技术是连锁业态经营活动的起点,是实现规模化的关键。集中采购有三个功能:即有利于不断开发新商品;有利于淘汰滞销品种;有利于控制采购成本。二是高效的物流配送技术是连锁企业提高竞争力的重要手段。集中统一配送有三大功效:是门店扩大销售并实现零库存的基础;是企业降globrand.com低运营成本增加利润的重要渠道;是预防假冒伪劣商品的防火墙。三是网络化的信息技术是实现连锁网点有效运作的必不可少的技术手段。要达到三个基本目的:要支撑不断扩张的网点,要追踪不断变化的商品结构信息,要能快速形成正确的决策。

  又如管理要素中的重点是战略管理、成本管理、人才管理,这是本土连锁企业管理中的弱点、难点和焦点。一是高效的战略管理在当前外资零售业蜂拥而入,国内零售业群雄并起的竞争环境中,尤其显得重要。连锁企业要生存,必须深谋远虑,要有战略眼光。关键是抓好战略规划,确立战略定位,明确战略重点。二是有效的成本控制与管理是维系连锁企业良性运转的生命线所在。重点在于采购成本的控制,管理成本的不断降低和现金流量的高效运作与风险控制。三是人才资源的开发与管理是企业发展的后劲。企业的竞争说到底是人才的竞争,在连锁业态各要素中市场与营销方式、商品与结构组合、供应商的选择等等,都是比较容易模仿的,而人才是一种相对稀缺的资源;因此,人才资源的引进、培育、储备、使用及防止流失是管理中相当重要的环节。

  二、核心竞争力结构剖析。

  核心竞争力是企业保持竞争优势的唯一手段。核心竞争力关键在于核心技术。关于连锁企业核心技术,目前,理论上比较认同的是三大技术,即采购技术、配送技术和信息技术。但笔者认为连锁企业的核心竞争力与店铺的运营能力有相当重要的关联,因而,笔者认为核心技术的表述应该是现代化的采配技术、网络化的信息技术和手册化的营销与管理技术,这三元结构比较能全面地概括出连锁企业的核心竞争力的要素。仅仅了解核心技术结构与要素的表面现象是不够的。核心竞争力有几个特性:一是独创性。必须是人无我有、人有我新,与众不同;二是不易模仿性。主要体现在决策层的战略超前意识,市场洞察力与预见性等等;三是专有性。主要蕴藏在企业文化的特色,企业领导者的风格之中;四是动态性。核心竞争力不是僵化的或一成不变的,而是一个不断创新的过程。

  核心竞争力是企业界和理论界议论和关注的焦点,对其外延和内涵是仁者见仁,智者见智。基于核心竞争力特性的把握,笔者对连锁业核心竞争力的三元结构作一点剖析。

  一、现代化采配技术是连锁业态核心竞争力的重要元素。

  在采购终端与零售终端之间,物流、信息流与资金流的良性循环是连锁业的生命力所在。连锁企业加强和完善采购中心和配送中心的组织建设和现代化建设,是提高竞争力的重要手段。主要是发挥三大功能,一是运用ECR管理概念,完善和提高供应链的功能,努力提高品牌优化、促销推广、新品引进、库存补充四大效率。在为消费globrand.com者服务和为供应商服务的两个服务方面做好沟通与衔接,建立更加高效、科学的业务流程,在品类结构、品类管理、品类策略等方面创立自己的特色。二是建立更加高效、节约的物流配送体系。物流是企业的第三利润源,大有潜力可挖。随着店铺规模的扩张,保障体系必须跟进,才能使店铺网络有效运营。发展趋势是对自有配送设施、供应商直配和第三方物流的运用进行科学的整合,才能降低物流成本,提高配送质量。三是店铺对商品结构的具体设计,包括商品的布局陈列、零售业促销组合,各类主题性促销等技术,这是实现销售规模的基础。

  二、网络化的信息管理技术是连锁企业的神经系统。

  没有高技术的投入,庞大的店铺网络将无法运行。信息技术的投入重点在三个环节:一是要注重实用性。要强化门店、配送中心、客户与总部之间的信息管理,做到适时查询门店进销存状态;为门店提供各种信息资料,形成信息反映迅速、数据整合科学、分析材料详实的高效、准确、实用、共享的信息传递系统。二是投入的时机非常重要。不少门店在创办初期,就按理论的规范要求,投入巨资引入计算机系统管理,致使成本上升,背上沉重的投资包袱,成为迟迟难以扭亏为盈的重点因素之一。连锁店要在完成门店初期扩张,并取得了比较好的经济效益后才加大高新技术的投入,这样做,既适时又超前地适应了发展的要求,又降低了发展初期投入的高成本风险和减少网络功能闲置的损失,不图虚名,牢牢把握低成本运行的各种因素,是连锁店始终保持良好效益的重要因素。三是高技术投入的持续性。认为高技术一次投入终生受用的观点是错误的。在高新技术不断进步的今天,连锁业态必须跟上时代的节拍,不断更新技术,才能保持持续的竞争力。对企业的信息平台的改造与软件的升级,要着眼于不断提升信息系统的运行能力。

  三、手册化的营销与管理技术是店铺竞争的手段。

  门店的外观形象与服务的内在质量都要制度化、规范化、标准化。这是连锁企业统一性的内涵。目前,国内的连锁企业发展趋势基本是共性的,关键在于营销与管理如何体现企业与众不同的特色。一是要体现企业文化。这是企业个性的发扬光大,能够显示不同企业的不同人文精神;二是要体现品牌的独特形象。企业的品牌是各不相同的,加之经营理念的不同,服务质量的优劣,是树立公众形象的重要内容;三是要体现创新精神。企业要在竞争中生存,必须不断创新,包括业态创新、技术创新、管理创新、业务流程的创新等等。这样才能体现核心竞争力动态的发展过程。

  四、提高核心竞争力的途径。

  提高核心竞争力是每一个企业的追求。途径和方法各有千秋,正所谓“运用之妙,存乎一心”。 连锁店之所以能有超常规的发展速度,笔者在创立和发展中的体会,从大的方面概括是四个内容:

  第一,要建立自己的企业哲学和社会价值观。成立之初就抱定特色经营,创新发展的企业理念和强烈的社会责任感。

  第二,要与时俱进,不断创新,创造自身的企业价值。一方面努力学习借鉴国内外成功连锁企业的经验,另一方面又不照搬照套,而是吸取了成功企业的经验并结合自己的条件,实事求是,脚踏实地地探索出一条带有鲜明个性的发展之路。

  第三,企业精神,作为企业文化的核心已经形成良好的精神氛围。倡导永不言难的苦干劲头,永不言止的进取之心,永不言败的拼搏精神,这是在竞争中保持优势的经验。

  第四,科学设计业务流程,实施系统工程管理。提高竞争力是一个完整的系统工程。根据连锁店的特点,重点是建设好六大系统:一是建立和完善店铺开发的决策系统。因为选址、选点决定着后期的经营成果,我们要有专门的科室解决调研到开发的一系列的问题,使我们的店铺开发全部进入科学化管理程序。二是建立健全门店形象设计和营销模式的企划系统。从整体设计、门店装修到生鲜系统的供应链都要进行整体策划。形成商品结构的特色优势,运用价格策略、特价工程等手段拉动消费群体。三是不断加强和完善科学、合理、有效的品类结构的进货控制系统。四是不断完善信息共享的数据分析系统。对不同社区、不同消费水平、不同的消费结构作出科学的、分高、中、低三个层次的分析预测,为总部决策和门店运营提供有效的信息资源。五是有规范的干部引进、培训、储备、输出系统。通过系统的培训,提高干部队伍的整体素质。六是完善的监督指导、协调检查的保障系统。这是确保干部员工集中精神去寻求工作最优化、效益最大化、执行企业制度标准化的前提。同时,也是规范各部门、各单位经营行为和执行企业目标、任务的有效手段。

  市场竞争如此激烈,是市场规律的无形之手使然,而并非人性的必然选择,人性是要追求田园牧歌式的生存环境的。那么,何为竞争?《庄子?齐物论》:“有竞有争”。 郭象注:“并逐曰竞,对辩曰争”。并逐是在赛跑,而非对抗;对辩是面对面的争斗。中国的连锁业已经由各自扩张的“并逐”时期,逐步进入到面对面的“对辩”式的争夺战。在新一轮更为激烈的市场竞争中,我衷心希望民族连锁企业能一路走好,在共同抵御外资零售业的战争中携手并进,共创中国连锁业的辉煌!